绿地集团创立15年来，始终坚持“营造美好生活”的企业宗旨，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“以房地产业为主、相关产业有限多元发展”的产业布局。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及南昌、合肥、长春、南京、西安、成都、郑州、重庆、苏州、无锡、诸暨、徐州、太原、沈阳、牡丹江、贵阳、南宁、芜湖、蚌埠等 20多个城市，并与上海四大企业集团共同在俄罗斯圣彼得堡投资建设波罗的海明珠项目、绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团、绿地汽车服务集团和新华发行集团等五大产业集团已经具有了较大的规模和较强的实力；绿化工程、物业管理等产业也初具规模。 绿地集团具有很强的社会责任感，发展不忘回报社会。成立15年来，累计无偿投资近4亿元在上海建成了一批城市标志性公共绿地，此外，在慈善、公益、拥军等方面累计捐赠超过2亿元。绿地集团先后获得了全国“五一劳动奖状”、全国精神文明建设工作先进单位、上海市文明单位、上海市重点工程实事立功竞赛优秀公司、上海市拥军优属模范单位等荣誉称号。绿地集团已经制定了中期发展战略，争取到 2011年左右冲刺世界企业500强。

管理难点分析：

□ 绿地集团管理结构采用较为独特的事业部制，管理存在较大的个性化特点，缺乏可供借鉴的其他案例。一个事业部可能会兼顾多个项目，一个事业部门人员可能兼顾多个业务工作，需要建立集团和事业部门之间的业务对应关系；

 □ 单据流转和审批过程不统一，数据流转不够及时，数据传递有滞后的现象；

 □ 目前合约部和其他部门之间的协同工作机制相对比较薄弱，没有明确的规章制度确定合约部门应该对哪些合同进行管理，合约部门对哪些合同应该控制执行，哪些合同只需在部门备案，特别是各个事业部门没有建立合同管理的规章制度，需要统一规划和处理；

□ 财务部门的客商和成本中心的供应商没有统一管理，没有确定是财务部门统一维护还是成本部门统一维护；

 □ 集团尚未完全统一成本科目，集团统一控制到的科目级次也没有确定；

□ 对于非集团统一控制的成本科目级次，是否需要集团统一管理还是增加权限留给下属事业部门，没有一个明确的规定；

 □ 各部门岗位设置、项目公司部门的设置也不能做到完全一致；

  □ 成本部门的合同编码和财务部门的合同编码没有做到统一，两个部门之间分开管理。

应用目标：

□ 在平台上可以完善和统一企业项目管理涉及的各种基础数据； 

 □ 通过项目平台，将企业的业务流程优化和固化下来，可以实现企业的内部项目管理分工合理和管理专业化，提升专业水准和效率，实现规模效益； 

□ 通过项目管理平台，集团房地产事业部和项目部各个部门、角色、用户可以在统一的平台上按照权限操作，业务信息可以在平台上统一发布和充分共享；

□ 企业快速扩张，新建项目时，项目管理平台可以快速把项目经验和管理模式复制过来；

 □ 通过项目管理平台，可以对企业项目管理中的核心业务进行有效的管控，如控制成本和控制资金支付等；

□ 把财务和业务信息有效统一集成，实现财务业务一体化，彻底消除全集团的信息孤岛； 

□ 通过项目管理平台的数据分析系统，辅助企业管理层分析决策。

实施过程：

□根据前期绿地集团合约部和下属试点单位的充分沟通，发现绿地集团流程较多，并且较为复杂，个性化程度相当高。我们在实施过程中，对绿地集团的业务流程进行逐步的重新梳理，对一些可以统一的业务流程或者表单样式，进行初步统一，随着实施工作的深入，再对一些复杂的流程做重新规划；

□ 根据用友在其他大型房地产企业的项目管理实施经验，建议绿地集团采用统一规划、分步实施的策略。第一阶段具体的实施内容包括：合同管理、供应商管理、材料价格信息库。在合同、供应商、材料价格的相关数据稳定上线后，在第二阶段统一规划工程签证、合同拆分、结算、付款、资金计划之间的关联关系，同时实现目标成本和动态成本的管理；

□ 在试点单位的实施中，考虑下属项目部管理的多变性，我们建议采取到现场去实施的方法，优先响应上海地区，在试点单位确定好了实施模式后，在绿地集团做统一的推广； 

□ 资金计划目前在绿地集团的财务和合约部门之间还没有拿出相应的管理办法，我们根据用友在此方面的经验积累，双方共同形成了资金计划管理方式；

□ 材料价格信息库，参照商业集团的材料价格信息表格来规划，形成绿地特色的材料价格管理方式，做到各事业部及集团的方便快捷的检索。

应用目标：

□ 在平台上可以完善和统一企业项目管理涉及的各种基础数据； 

□ 通过项目平台，将企业的业务流程优化和固化下来，可以实现企业的内部项目管理分工合理和管理专业化，提升专业水准和效率，实现规模效益； 

□ 通过项目管理平台，集团房地产事业部和项目部各个部门、角色、用户可以在统一的平台上按照权限操作，业务信息可以在平台上统一发布和充分共享；

□ 企业快速扩张，新建项目时，项目管理平台可以快速把项目经验和管理模式复制过来；

□ 通过项目管理平台，可以对企业项目管理中的核心业务进行有效的管控，如控制成本和控制资金支付等；

□ 把财务和业务信息有效统一集成，实现财务业务一体化，彻底消除全集团的信息孤岛； 

□ 通过项目管理平台的数据分析系统，辅助企业管理层分析决策。

价值分析：

□新的信息化管理系统在集团统一平台架构上实现，实现绿地集团集团管控的目标；

 □ 通过软件系统对企业的业务流程进行了优化和固化，使企业的内部项目管理分工更加合理和职责分工更加专业化，提升企业管理的专业水准和效率，实现规模效益；

□ 实现财务与业务一体化，打通业务系统与财务系统、HR系统关系，实现全生命周期的成本管理，利用动态会计平台，实现财务与业务信息的同步； 

□ 集团房地产事业部和项目部各个部门、角色、用户可以在平台上按照权限操作，业务信息可以在平台上发布和共享，实现知识在全集团内快速传递和转移；

□ 建立统一平台，建立集团统一的供应商管理平台，实现全集团的知识共享，建立具有绿地特色的材料管理体系；

□ 引入财务集中管理模式，能实现全集团有效的财务管理与监控，摆脱由于集团信息系统分散部署可能导致的监控力度不够所带来的经营风险； 

□ 利用预警管理平台，在第一时间随时掌控目成本的动态发生情况；

□ 通过项目管理平台提供的各种企业管理数据，为企业领导提供准确的辅助决策数据；

应用感言：

绿地集团前期经过多轮选择，最终选定用友为信息化合作伙伴，应用实施包括财务、人力资源、房地产项目管理（成本、合约）等在内的多模块，打造绿地集团信息化平台，增强了企业的核心竞争能力。

------绿地集团财务总监 张常青