在当前金融危机肆虐全球，并进一步影响到实体经济发展的宏观经济环境大背景下，越来越多企业开始关注成本。“公司整个产品的结构和服务以军工产品为主，对外出口、转包业务相对较少，所以，金融危机对我们的影响相对较小。”哈尔滨东安发动机（集团）有限公司（以下简称“东安集团”）财会审计部部长刘庆军在他宽敞整洁的办公室里接受了本报记者的专访。

“企业的利润来源于两部分：一个是开源，就是企业扩大规模，增加收入；再一个就是节流，降成本实际上就是节流。企业生存的目的就是要创造价值，给股东创造价值。现在国资委对我们企业实行EVA考核，最简单的道理就是要降成本。不降成本就没有利润；没有利润，EVA值就要降低。EVA从财务角度来讲，既要实现利润，同时要考虑用最少的资产去创造最大的价值。”对当下企业家们热议的企业降成本问题，刘部长提出了他的一番见解。

信息化变革成本核算模式

据记者了解，东安集团隶属于中国航空工业集团公司，是其核心成员单位，也是创建中航工业的骨干企业之一。东安集团的主要产品涵盖直升机减速传动系统、航空发动机、工业燃气轮机发电机组、航空机电产品及转包国外航空产品大部件生产等，其中涡桨五系列航空发动机装备了我国民航支线运七客机和运输机。

刘部长介绍，“东安集团财务信息化主要包括财务总账系统、进销存系统和成本管理三个方面，财务总账系统基于财务会计领域，进销存系统和成本信息化基于管理会计和成本会计层次，它们之间相辅相成。用友财务总账系统是一个汇总的系统，进销存系统和成本信息化是一个基础，进行搜集和提供数据。”

可以说，东安集团在军工企业具有较强的代表性，其信息化的成功应用可以为其它军工、航空制造企业提供可复制、可借鉴的模式和经验。中航工业自成立以来，一直要求其直属企业和成员单位实施精益管理，可以说信息化手段为该企业的精益管理提供了有力的数据支撑。

“以前，我们在整个核算上，包括库存资金、库存采购、合同管理以及各个生产单位、各个生产车间，采取的主要是手工核算。这就存在效率不够高，核算质量不够好，管理分析的数据依据不充分等问题。”刘部长举例，“比方说进销存系统，之前我们在手工核算时在库存、采购上采用的是计划成本核算，现在用了系统之后，可以做到按实际成本核算，剔除了人为差异的调整，核算质量水平大幅得到提高；此外，管理的深度也加大了，以前财务人员每月要负责采购的报账、采购的借款，库存资金的管理不可能做得很细、很深入，库存物资的状态不够清楚，但现在用了进销存系统以后，这些数据都可以通过信息系统轻松地反映出来。”

东安集团的产品特点是批量小、品种多、产品结构相当复杂，属于复杂的机械制造行业。现阶段实现成本核算电算化，确实使核算效率提高了，核算数据的来源更为及时、准确，同时能够把和财务相关的采购、生产等一些相关的数据汇聚到财务系统中，使成本电算化的作用体现出来。同时，使财务管理也更加地精细化，实现了精益管理，提高了管理水平。

“公司以前材料采用计划价格，车间费用采用计划费率来计算成本，成本只能核算到大类，无法具体到单台、单零件的成本，这就造成粗放式的管理。而且成本分析也很困难，无法从多角度动态分析成本的构成和成本的影响因素。实施信息化系统后，我们在基本不增加车间等各生产单位工作量的基础上，成功实施了成本计算信息化，将成本精细程度核算到零件级，即可以计算出每个零件、每单台的实际成本，以及每个成本的构成要素。”记者在东安集团考察时，一名信息系统应用人员这样告诉记者。

东安的信息化之路

回顾东安集团信息化建设历程，2003年开始应用浪潮软件进行财务核算与自制半成品的库存管理，而后按照中航二集团财务核算的要求，财务系统应用用友ERP-U8.52系统，自制半成品的库存仍用浪潮软件进行管理。原来应用的用友ERP仅仅包括总账、UFO报表、固定资产系统。自制半成品的管理只应用出入库管理，未与任何系统集成应用。

2007年5月，东安集团与用友软件进一步深入合作，应用ERP软件系统进一步加强基础管理，业务扩展到供应采购业务、产品及材料销售业务、供应仓库的收发业务与财务核算集成应用。2008年7月，东安集团又与用友软件再次合作，在前期基础上，又签订了成本管理、合同管理、委外管理等模块，将信息化的应用范围扩大到成本核算和合同管理。

东安集团ERP部署状况

信息化应用价值体现

东安集团财会审计部王仁鑫告诉记者，在实施信息化后，一是企业的管理水平得到提高，数据非常精确，权限划分也越来越明细，人为因素的减少也给决策者提供的信息更有价值；二是业务流程更加地优化，工作效率也因此提高；三是信息化对人的观念的推动，可以通过信息化进行绩效评估，信息化的流程控制使管理者的管理能力和管理意识都得到提升。

记者在对东安集团实施的ERP系统的走访中也看到，作为一种有效的业务沟通手段，ERP系统既提升了集团各部门间的业务沟通效率，打破了业务孤岛，业务数据实现了充分共享，实现了业务的透明化管理，也为管理层决策提供及时、准确的数据与信息；既重组了业务流程，打破了很多固有的业务模式，从而实现业务从点式管理到链式管理，也夯实了管理基础，培养了一批专业化人才，为企业下一步的管理变革奠定了基础。

三种计划策略应对缺料难题

 核实当前库存量是计划平衡过程中的难点问题，计划员在编制计划时先要掌握相应库存情况，由于材料种类繁多等原因，计划员有时并不能拿到准确的库存信息，可能的结果是库存占用庞大资金，缺料情况仍旧无法杜绝。

而军品物资的特点是很多品种都是由固定供应商提供，原有流程下,计划员编制完生产计划还需要手工指定供应商进行采购,工作量很大。原来的工作模式下计划员工作重心为核实库存、平衡计划、下达订单等一些事务性工作，根本没有更多的时间进行采购业务整体的监控与分析。

目前，通过ERP系统的实施，建立了准确的基础信息库（物料档案、BOM、供应商配额等），实现了库存的动态共享。又根据物料性质应用三种计划策略（MRP计划策略、ROP计划策略和请购单计划策略），使得采购计划的编制速度与准确性有了保证，解决了长期以来因计划不准而导致缺料的难题。不仅保证了订单的交货期，也减少了库存资金的占用。

以采购管理为主线建立采购业务控制体系

采购产品的管理不足，致使采购的货物交货进度不及时，对生产和交付造成了很大的影响，同时对下一年的投料计划也埋下了隐患。应用“采购业务必有订单”业务策略，并依据采购类型建立相应的审批流程，实现采购业务的平台化管理与监控。通过开发实现对重要合同生产状态的跟踪，保证采购的货物按时供应，保证生产按计划进行，保证交货期。

以合同管理为主线建立合同审批体系

公司采购类、销售类、招标类的合同较多，如何加强合同的管理，包括合同审批、生效、执行、付（收）款、合同跟踪和预警是合同管理者的一大难点。通过合同管理，建立了合同审批体系，不同的合同性质，不同的合同金额设置不同的审批流程，使得合同管理更加流程化。

“上了用友的合同管理软件之后，整个合同的追踪非常方便，查询起来也非常便利。从合同的签订到价格审批，到最后合同管理员的确认，具体都有明细。从签合同到下定单，每一笔都要走合同，合同每一笔变更都要经过一个审批流程下来。合同在最初签订的时候，就要按生产计划下定单，如果超出定单就入不了库；如要入库，就需要重新走合同变更。所以，合同在采购数量和预付款上都有合同管理进行控制。而过去签纸质合同时，是人为进行控制。合同信息化真正实现了信息共享和信息的可追溯，提高了工作效率，也实现了无纸化办公。”东安集团一负责合同管理的人员这样告诉记者。

东安集团是典型的离散型机械制造企业，该公司秉持“总体规划、分步实施、效益驱动”的原则，先在财务部实施信息化，后推广到供应系统、生产系统，在该系统运行成熟后，又将应用范围扩展到车间成本层面，应用范围逐步深入。我们看到，伴随信息化建设步伐的不断加快，东安集团的管理水平在精细化方向的道路上正阔步前进。